Basat en fets reals.
Des de que a principis d’any vam organitzar un webinar sobre “Organitzacions Teal: Nous Models Organitzacionals” amb l’Irene Moreno d’El Camino del Élder que em van arribant noticies de diverses organitzacions que estan començant la transformació cap a Teal (recordem que és un concepte, no una metodologia) cosa que evidentment em produeix gran satisfacció perquè en sóc un apassionat. Em motiva la construcció d’organitzacions més sanes on les persones es puguin expressar lliurement, podent avançar cap a l’autogestió i la plenitud (2 dels 3 pilars del Teal). I estic convençut que des de la facilitació podem ajudar molt a crear aquest espai de seguretat, on la gent pugui ser ella mateixa.
Al mateix temps, per experiències viscudes, m’envolta un sentiment un xic contradictori: que és utòpic pensar en assolir aquesta plenitud i autogestió a l’organització si no hi ha voluntat de transformació personal per assolir cert nivell d’autorealització de les persones que la conformen, sobretot de les que lideren que són qui major influència tenen en la cultura de l’organització.
Com se’ns exposa en aquest paral·lelisme entre els paradigmes organitzacionals dels que ens parla Laloux i la piràmide de Maslow, no es pot pretendre escalar entre paradigmes o necessitats sense haver superat / cobert les anteriors.
És evident que, com a éssers humans, no som lineals, i que com ha demostrat la pandèmia, en aquest món VUCA succeeixen situacions per a les quals no estem preparats ni preparades, però també sabem que si la base, els pilars, tant a nivell personal com organitzacional, són sans és més fàcil afrontar aquests girs inesperats.
En aquest escenari incert el paper tradicional del lideratge, que ha consistit a dirigir, coordinar i motivar a les persones del seu equip per fer-los avançar cap a un destí conegut i predictible, deixa de tenir sentit. També es cert que els lideratges segueixen sent necessaris, però com a facilitadors, acompanyadors. Líders al servei de l’equip.
Però si les condicions individuals d’aquestes persones líders, no són les òptimes (estabilitat emocional, harmonia en la vida en general…), es fa més difícil que puguin acompanyar a assolir-les a nivell col·lectiu. Sense un treball de creixement personal per prendre consciència primer i superar limitacions, inseguretats pròpies, dolors, traumes… després costa creure que es pugui implementar de veritat aquest canvi evolutiu dins l’organització.
La cèlebre frase Culture eats strategy for breakfast, d’en Peter Drucker, l’he tingut molt present des que la vaig escoltar en boca del Luis Tamayo ja fa uns anyets… i cada cop la sento més certa.
Si les reunions habitualment comencen tard; si en elles la gent mira el WhatsApp o el correu; si el que més m’importa de la reunió és poder anar a explicar la meva pel·lícula i no vaig obert a escoltar i empatitzar amb el que comparteixi la resta de l’equip; si en aquesta casa les coses sempre s’han de fer ràpid perquè anem tard; si el que diu en “Carles” va a missa i el que diu la “Laura” ni es recull a l’acta; si cada cop que obro la boca estic parlant 8-10-15 minuts sense deixar espai a la resta; o bufo quan em demanen de fer alguna nova tasca; o les meves intervencions ressonen a “quina mala sort que tinc sempre”, “pobret de mi”; si a la meva organització estem focalitzats en el fer, fer i fer, sense habilitar espais on escoltar les necessitats de les persones; ja podem tenir definida la millor estructura i estratègia del món, que serà difícil avançar en aquest propòsit evolutiu (3er pilar del Teal).
Des de la facilitació podem ajudar a portar consciència, posant sobre la taula tots aquest aspectes culturals: com ens comuniquem? com prenem decisions? com ens gestionem?
És bonic i engrescador dir que a la meva empresa implementem la transformació Teal (o Agile, o Sociocràctica, o Holocràtica, o …) però és necessari estar preparats/des a títol individual, o com a mínim amb una actitud oberta, per delegar part del meu poder dins l’organització, per a compartir-lo amb la resta de l’equip, “apoderar” les persones (que està en boca de molta gent ara) per a que tinguin espai en la presa de decisions. I quan parlem de poder ens referim, tant al formal, atorgat pel nivell jeràrquic, com, i sobre tot, pel poder informal, els privilegis, atorgats per l’estatus dins l’organització com poden ser: tenir bona dialèctica, portar molts anys a la casa, ser amic/ga de…, ser home-blanc-40’s-català…
En general, el 1er pas abans de poder realitzar cap canvi és prendre consciència de les febleses, i la facilitació pot ajudar a posar-les de relleu, però és responsabilitat de les persones, en 1a instància, i de l’organització després, treballar o posar els mitjans per a fer-ho, per transformar-lo i poder avançar. Si no hi ha voluntat per a realitzar aquest esforç personal, pocs canvis reals veurem en l’organització.
És aquí on tenen vital importància els valors, i em refereixo més als personals que als de l’organització, que també. Valors com: la humilitat, per contrarestar els egos que ens guien en masses moments; la transparència, la sinceritat és radicalment bàsica per a poder crear un espai segur, per generar confiança; la generositat, o solidaritat, que fa poc he llegit definida com “repartir el que tens, no el que et sobra” (i m’ha encantat aquest matís).
Per altra banda també cada cop sento més important intentar desenvolupar, per a qualsevol persona que treballi en equip, dues competències bàsiques: l’escolta, que fàcil anomenar-la i que difícil dur-la realment a la pràctica, parlem d’escolta activa, de centrar tota la nostra atenció en allò que ens està comunicant l’altra persona. Tot un art; i la capacitat de mostrar-se vulnerable, que això ja sembla ciència ficció en segons quins entorns! Però que va molt lligada amb la humilitat i la predisposició a dissipar egos.
Per últim també estic molt convençut que el grup pot sostenir i suplir les carències d’alguns membres de l’equip, un cop identificades, per després mirar d’afrontar-les col·lectivament.
A mi em passa amb el tabac, que vaig i vinc constantment, i sé que quan més fàcil ha estat superar-lo és fent-ho per algun propòsit major, superior a mi mateix. El sentir-me recolzat/motivat/sostingut per altres aporta molta força.
Et volià els meus 2 “sentiments oposats”, en la línia de la metàfora de la Girafa i el Xacal, per transmetre les diferències en la comunicació, que utilitzava M. Rosenberg (desenvolupador de la Comunicació No Violenta). D’aquí el títol To Teal, el que porta la Jirafa: la comunicació empàtica, compassiva, assertiva… (la humilitat, la generositat, la confiança, l’escolta activa, la capacitat de mostrar-se vulnerable) i Not To Teal, el que transmet el Xacal: la comunicació més agressiva, dominant, impulsiva… (l’ego, la necessitat de control, la por).
Arribar a ser un bon líder a dia d’avui implica un exercici de presa de consciència, de coherència, de revisió de qui somi de com ens relacionem amb altres persones i amb el món. I gràcies a la facilitació, tenim eines per a poder acompanyar organitzacions i persones en aquest exercici.